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其实沟通更像是一场无限游戏，我们不可能通过一次沟通，牵到心仪女孩手之后，就不再沟通了，之后的婚姻、育儿，甚至房屋装修都需要好的沟通，所以沟通是一场无法停止的游戏，会伴随我们整个一生。本篇针对职场沟通将从3个方面进行介绍：什么是沟通，如何有效沟通，以及如何做到与上下级、跨部门的沟通。

如何管理跨部门沟通？

沟通在我们工作、生活当中非常常见，除了日常与妻子、孩子、亲人的沟通，我们沟通最多的或许就是同事，这些同事包括我们的上级，下级，还有跨部门的同事。在这些沟通当中，最难的无疑是跨部门的沟通，因为分属于不同体系，各有各的利益诉求，因此很难形成共识。本篇针对职场沟通将从3个方面进行介绍：什么是沟通，如何有效沟通，以及如何做到与上下级、跨部门的沟通。

什么是沟通？很多人觉得沟通就是一套说服技巧，让对方向自己妥协，亦或者通过沟通获取自身的利益。比如通过一通“忽悠”，让客户购买你的产品，通过沟通技巧，获得心仪的女孩等。其实沟通更像是一场无限游戏，我们不可能通过一次沟通，牵到心仪女孩手之后，就不再沟通了，之后的婚姻、育儿，甚至房屋装修都需要好的沟通，所以沟通是一场无法停止的游戏，会伴随我们整个一生。

既然是一场无限游戏，那么就意味着不是一次的博弈，而是一场持续很久的互动交流。拿我们见客户为例，当你第一次见到客户的时候，他可能会说：“对不起，这个产品，我们不再需要了”，那么是不是就意味着沟通结束了呢？有经验的销售可能从谈生活、聊新闻开始，在逐步建立信任之后，再进行进一步的沟通。或许你在初次沟通过程中，很礼貌地道歉：“非常不好意思，打扰到您，我只占用您1分钟时间，我是某某公司的某某某，我只是向您请教一个问题，您知道XXX的产品吗？”只要留下了初步的印象，就能够为未来的沟通打造好的基础，同时你初次沟通过程中给他人留下彬彬有礼的形象，也为下一次的沟通铺平道路。

如果刚好你在这一次沟通过程中还送了对方一个小礼物，那么下次沟通中，印象会更加深刻。所以沟通不在于此时此刻，而是要面对未来所有的时间。良好的沟通也不仅限于你可客户之间，同事、亲人、朋友，是与整个世界的事情。良好的沟通也是不断塑造自我良好形象的过程，通过一次次沟通，搭建好我们在他人眼中的人设。二、如何有效沟通？沟通如此重要，那么我们该如何有效沟通呢？想要进行有效沟通，首先要搞清楚对方的需求，之后对需求进行拆分，最后通过信息的互换，建立充分的信任。

1、搞懂对方的需求首先给大家介绍一个网络梗《倒鸭子》2012年12月份，一个大连的保险理赔员接到一个客户电话，客户用大连方言表示自己的车在大连市甘井子区革镇堡，倒车的时候，不小心撞到路边的“道牙子”上了。由于“道牙子”是当地方言，因此电话那头的接线员理解为“倒鸭子”，因此发生了一场啼笑皆非的对话。首先问“鸭子”有没有事？“鸭子要不要赔”等。

这就是一个反面案例，由于沟通能力不畅，导致沟通过程让人啼笑皆非。所以要做好沟通，首先要进入对方环境当中，只有处在对方环境体系当中的时候，才能够理解当事人话背后的意思。比如网络经典台词：冬天：能穿多少穿多少；夏天：能穿多少穿多少。同样一句话，语境不同，意思相差万里。所以这也是很多跨国企业，在进入中国几十年后，陆续被中国公司干掉的主要原因。

如果你没有身处在这个文化环境当中，你很难理解客户的需求。2、解构对方的需求我们人体大脑有小脑、大脑之分，在处理外界信息过程中，需要先经过小脑，之后才进入大脑。而小脑更容易接受情绪化内容，大脑会分析事实性信息，所以我们在沟通过程中要分析出，哪些是情绪化内容，哪些是事实性内容。如何分辨呢？比如说你今天迟到了，领导说“你怎么老迟到？”，很显然这是情绪化的表达，如果语句当中出现“总是”、“老”等形容词，那么就是情绪化的内容。

同样一件事，如果领导说“公司规定8点上班，现在8点半了”，那么就是事实性陈述。为什么要分清楚情绪性陈述，事实性陈述，因为不同的陈述，应对方法不一样。情绪性的内容，肯定是安抚情绪为主，比如对于“你怎么老迟到？”这个问题，要用情绪性的方案回答，首先道歉，效果会好很多。如果此时你还要讲事实，就会被认为找借口。

还比如我们吃饭的时候经常会遇到：“服务员，菜怎么上这么慢，点了半天还没有上，没上的都给我退了”。我们可以拆解这段对话情绪化：“菜怎么上这么慢”；事实：“菜没有上”，需求是：菜退了。那么真实的需求是把菜退了么？肯定不是，应对情绪化的内容我们可以这样说：“对不起，我们的厨师今天太不像话了”，为了安抚情绪，我们可以送他们一瓶饮料。

对于事实性内容呢？我们要积极做出承诺：“我现在就去给您催，马上就给您送上”。你看，这样的表达，就会消解客户的抱怨。3、建立信任，构建沟通基础。其实有时候我们很难沟通，是因为彼此的不信任。比如客户说，你先发个样机，我们先试一下，如果是大型国有企业，你肯定毫不犹豫，而如果是一个小型诊所，你可能就怀疑他们是不是“白嫖”。

公司内部也是一样，搭建好自己的人设，建立信任基础，为以后的沟通提供方便之路。当然物以类聚人以群分，如果我们能够充分了解对方性格特征，也能够消解很多误会。我们可以利用九型人格来测试彼此，同时你也可以让对方写一份“说明书”，在充分了解对方之后，再进行有效沟通。由于篇幅的限制，这里不再详细介绍九型人格的详细内容，网络上有很多这类型文章，大家可以搜索阅读，如果大家比较感兴趣，我可以单独写一篇。

我们拿焦虑型人格为例，他们总觉得自己或亲人的生活面临风险，时时刻刻处于强烈的担忧之中。如果你跟他约好了几点见面，却迟到了5分钟，那他可能会担心你出了车祸，所以你要准时到达。了解对方性格之后，我们还要学会倾听，倾听过程中我们非常忌讳3点：1、以自己的好恶评判对方。我们非常非常容易被自己的好恶影响，放大一个人的缺点或忽视一个人的优点。

比如，你不喜欢夸夸其谈的人，看到一个表达欲很强的人，可能就会在心里把他贴上不好的标签。2、不要以己度人。对于别人行为的内在动机，我们习惯性会通过反观自己，来揣测别人。我们觉得自己会这么想，这么做，别人也会这么想，这么做，但其实人跟人非常不一样。3、承认自己的盲区。绝大部分人，在过往的人生经历中，都会倾向选择跟自己觉得舒服的人在一起，那些你愿意呆在一起的人，你对他们的了解多一些，那些本身跟你性格不太搭的人，你天然会了解得少一些；而且，职场中很多的岗位，本来跟人打交道的不多，接触人的有限。

这些原因，都限制了我们的认知。在这里给大家介绍一个约哈里之窗，这是上个世纪50年代，美国心理学家约瑟夫·卢夫特(Joseph Luft) ，和哈里·英汉姆( Harry Ingham) 提出的一套沟通框架理论。他认为我们沟通的目的就是信息的交换，如图所示，我们的信息会分为4个模块：开放区（公开）：代表所有自己知道，他人也知道的信息。

盲目区（盲点）：代表关于自我的他人知道而自己不知道的信息。隐秘区（隐私）：代表自己知道而他人不知道的信息，这些信息有的是知识性的、经验性的，甚至是创造性思维的结果。未知区（潜能）：这个区域指的是自己不知道，他人也不知道的信息。是潜意识、潜在需要。这是一个大小难以确定的潜在知识。我们沟通的最主要目的扩大开放区，缩小我们的盲区以及隐秘区，只有大家彼此信息透明，才能够做到彼此信任，有效沟通。

上下级如何有效沟通上下级沟通的技巧很多，比如：给领导汇报的时候要提供选择题，而不是让领导去思考问题，如何解决问题；还有汇报工作要简洁明了，首先要列出答案，不要有过多的过程细节等，这些内容我在这里也不展开，你可以在各类公众号上都能够看得到。我这里要详细阐述的是，每个领导有自己的风格，有些领导可能喜欢听取过程细节，有些和平型的领导，可能就是喜欢给下属出谋划策，所以当面对不同类型领导的时候，我们要选择不同的策略。

拿领袖型人格为例，他们不太能听进别人的意见，如果合作中有什么分歧，你想说服他听你的，很难。说不定第一次打交道他就会让你不太舒服，可能表现很强势、不友好。但其实你也不要被表象影响，不要以为跟这样的人就难以合作。领袖型的领导敌我意识很强，容易把人摆在自己的对立面，但这也意味着一旦他对你建立了信任，就会跟你很讲义气。

让这样的人对你建立信任，一个很管用的办法，就是你的信息要对他透明。对这样的人来说，你对他透明，他就会视为很大的诚意。所以，如果要跟领袖型的领导合作，两条建议：第一、你的信息对他透明；第二、只要不涉及你底线的事情，让他做主。所以面对不同类型的领导，我们要有不同的应对策略，不要在某公众号上看到一篇教你如何面对领导的就生搬硬套，这样往往会适得其反。

跨部门沟通技巧我们之所以会出现跨部门沟通的障碍，还是源于“屁股决定脑袋”，身处其位的时候，我们会不自觉站在自己岗位角度思考问题，所以跨部门沟通的时候，如果我们多站在对方角度去思考问题，沟通会轻松很多。王老师课程当中建议从管理流程角度去解决问题，可是组织流程重新梳理，涉及到利益重新分配，难度非常大，搞一次“流程再造”往往会“伤筋动骨”，业绩好的时候还容易推行，业绩不好，推动难度非常大。

其实作为职场中的人，涉及到跨部门沟通问题，我觉得有3点意见。1、任何时候都要有积极主动的精神。积极主动老生常谈，可是“让雷锋吃亏”这事，哪个企业都不可避免。那么就需要我们树立典型，加大对雷锋的奖励，也许这个奖励超过了“雷锋”付出，但是文化就是在树立典型的过程中，一点点被蔓延开来的。2、站在对方角度思考问题。

站在对方角度思考问题的时候，不可避免会让自己吃亏，也许你不在乎，但是让你手下一帮兄弟如何看待呢？他们会不会觉得你是踏着他们尸体，获得战功呢？会不会借着牺牲兄弟上位呢？所以站在对方角度去思考问题并没有想象中那么简单，过程中我们要和兄弟们解释清楚，要让他们看得更远些。其实最后还是回归到那个问题——信任，如果你的兄弟们不信任你，很多事情都不好做。

3、学会设计和控制职场沟通不是即兴表演，想到哪儿说到哪儿，过程中我们要充分了解对方需求，遇到的困难，可能存在的反对意见；还有说话的时机如果我们没有把握好，也会出现问题；甚至在会议过程中，你要学会控制他人的情绪走向。所以职场沟通需要提前做好设计，这样才能有效把控整个沟通的过程。拿一个新产品的项目评审为例，可能我们要考虑到市场对于售价的质疑，采购对于供货时间的质疑等，因此在开会一周前，我们要与这些部门多次沟通，征求他们的意见。

当然在评审会上，你的产品有可能面临“批斗会”一样的拷问，这个时候要考验你对情绪的把控能力。抱怨、责备、找借口、拍桌子等是绝对不能出现的，一旦情绪失控，整个沟通全部失效。你要告诉自己，哪怕沟通失败，也是一次成长，有时候太高的期望，也容易让自己情绪失控。总结本篇有感于王文华老师的《跨部门沟通》课程，在此非常感谢王老师。

基层管理者如何向上沟通？

升职比较快的基层管理者，都把向上沟通做到了极致。作为职业新人或职业新晋的管理者该怎样做好向上沟通，我们得从沟通的目的谈起——基层管理者为什么向上做沟通？基层管理者向上司沟通主要有哪些目的？很多基层管理者害怕跟上司沟通，担心自己说错话或者被逼面对上司询问自己不知道的事，从而使自己感觉到尴尬——自己工作没做到位，给上司留下一个不好的印象，这基层管理没法当了。

实质上，我们基层管理向上沟通的时候，更应该问问自己的目的是什么？一般有以下三种目的：1.向上请示执行的方案，并让领导做决策，自己来执行决策后的计划行动；2.汇报工作进展和情况，给领导作反馈；3.在上司那得到一些对你有价值的信息（包括公司经营方向、上司对你的期望、其它部门的信息、人员变动和架构变化、上司个人所欲求的信息等等）。

基层管理者向上沟通要做到有的放矢，不能什么事都向领导请示和汇报，这样就没有发挥出基层管理者的作用出来，这才是真正的失职。1.向上请求问题解决的方案，并让领导做最终的拍版决策，你需要做哪些准备和材料？很多基层管理者习惯把自己遇到的问题直接抛给上司，然后问上司怎么办，如果老这样做，你要想想上司要聘请你的价值在哪里？仅需要一个情报收集员吗？所以为了让上司能在短时间内做出高质量的决策，同时能高效地支持你开展基层工作，你需要做些什么？背景信息的收集全面没有问题是无缘无故的发生的，某个问题的产生原因，或者说是应对解决方案的合理性，是由于在一些特定的环境和条件下才会发生，我们要把这些信息收集全面，并且用逻辑把它们之间的关系串起来——怎样能让人听了后，知道其来龙去脉，并且知道这问题和解决方案产生的前因后果，同时上司还会对这背景信息进行评估——还有哪些信息还残缺，需要进一步去收集了解的？哪些信息有疑问，需要再细入问清楚的？哪些信息不够真实，要换个侧面去打听一下的？这些都需要去做判断和评估，若你把这些信息收集起来，并有条理性地呈现给上司，你们之间的沟通成本降低了，沟通效率上升了，上司不会对问题和解决方案产生突兀感。

收集一线员工产出工作价值的关键行为数据现在是数据化管理和运营的时代，这就要求我们必须收集员工关键行为产生的数据。什么叫员工的关键行为？就是做出这样的行为和动作，能够为组织/公司产出价值，并且这个价值是可以量化的，用数据来衡量这员工的工作是否卓有成效，离我们定下来的标准、目标相差多少，我们不要用很多、大概等词语来描述，虽然你长期呆在一线，对某些事件的看法、感知和判断都是非常准的，同时你也非常有经验，但上司不是你，不能借用你的经验和判断来做决策，这时你就应该摒弃“把自己的思想”装进上司的脑子里面，而是用数据来呈现你想表达的意思。

像外卖员考核的数据是时效、人效、接单时效、客户满意率等等，这些都是可以量化的，可用时间、金钱预算、工作量等来做出描述的数据。收集你碰到的问题并将它们按解决的优先级列出来当你收集的数据涉及业务的方方面面的时候，你可以站在不同的角度和维度上去切入分析，通过数据来发现问题，同时根据自己在一线观察到的现象，自己在现场看到的情况和了解到的信息，从而知道问题出在哪里，各问题之间的逻辑是怎样的，我们先要解决哪个重要问题，剩下的问题就会影响不大或能减少它们对业务的影响，各问题之间是有一定的关系连接起来的，我们看问题的时候不能单面看，更要联动着看，这样才能更好地从根本上解决更多的问题，而不是“头痛医头、脚痛医脚”。

呈现你的解决方案1-2个供上司挑选。做解决方案是一名管理者的基本功，可以从流程改造、团队士气与氛围、禁止与惩罚的手段、口头激励表扬、物质激励方案、用无利益涉及的第三方人员来做监督、改变价值交付的模式、对一线业务执行人员提供思维上的引导与纠正、工作方法的指导等维度来做出全面的解决方案，同时要满足逻辑自洽和逻辑他洽：逻辑自洽：站在你自己熟悉业务的角度上看，你这个解决方案看上去无漏洞，让人看了完感觉你的方案完全可行，能把当下的问题解决，把业务提升一个台阶；逻辑他洽：其它部门或者上司站在另一个角度上看你的方案，认为你的方案也是接地气可行，并且没有证据证明你的方案没有价值点，不值得去做。

与此同时，方案必须要带有预算——你要对这方案实施的人力、物力、金钱做一个大概的评估，这个评估要接近真实花钱的数据，而不是乱填，你要告诉上司为什么是这个预算总数，这里面包含着什么样开支费用，这些费用是否合理，并且是真实，业务跑起来后，你的预算花出去能达成你预期的目标和效果。同时要多做准备功课，回答上司各角度上的提问，做到有理有据，心中有数。

不得不说，上司看问题的角度，和想解决方案的习惯，跟你的思维是完全不一样的，在预算充足的情况下，他更希望看到你的充分准备——你为什么要做这个解决问题的动作？这样能为他努力经营的方向带来什么样的帮助？离你们共同定下的目标有多近？哪些信息还不够详细，需要更多的信息补充进来，同时会观看你是否对答如流，眼中是否充满了信心能解决，同时评估你当下的能力和人员配置，是否能把方案实施到位，这些他都会去了解、观察和做出决定。

若决定能如你所愿，自然是更好，证明你的努力方向没有偏，你的能力和想法得到了上司的认可，但这远远还不够，它还是需要你用结果数据来说话，用结果来证明你的能力。若你的方案被上司搁置一边时间或不采纳，换成了另一个方案，你可能心里上有不认同和反感，但当决策已经做了，你要做的就是拥护上司的决策，并且将其原计划执行到位，收集在执行中产生的各种关键数据并做汇总、反馈，用数据来撬动上司，改变他的主意，因为上司跟你一样，同样是想把事情做得更好，而不是一心想把事情搞砸了，或把业务上的问题置之不理。

2.汇报事务性情况，给上司反馈具体的事情事情进度，该怎样做？需要做汇报反馈的事，一般有以下这些事项：上司亲自交带你要去做的事；上司要在短时间内要得到的真实业务信息，并且要拿这些信息去做沟通或决策的；问题产生在你的可使用的权力范围之内，你用你的权力和资源去解决了这问题，但必须要告诉你的上司，让你的上司有知道这事，并做出他的批示，你根据他的批示来采取下一步行动或在事情发生之时，就应该向你的上司汇报，让他参与决策和行动；在职场里面，秉承着“做事要有反馈”的原则，你的向上沟通和汇的逻辑是“先说结果 1.2.3要点”，在口头汇报里面，要点展开不要超过3点，为什么？体现优先级：3点最重要的放在最前面，不是重点的不要引进来或暂时忽略不计；在口头表达里面，超过3点的沟通表达，会引起倾听者精力容易分散，分不清这里面的重点是什么，什么都是最有用的信息；锻炼汇报者的概括和提炼能力；所以在你做事务性汇报的时候，先说上司关心的结果，再说这结果里面的要点或逻辑要素是什么，同时你要做了解整件事的来龙去脉，相互之间的关系是怎样串联起来，从而影响到最终的结果是什么。

与此同时，你更应该主动向上司询问“为什么你会关心这些信息？”这是在做一个深挖上司信息的探询：上司你想达到什么样的目标，想做些什么，说出来看看，看我在我擅长的领域和看事情的出发点，能否给你一些启发或助你一臂之力，帮助上司分担他完成目标的压力。3.非正式性沟通——抛开工作和职位，你们之间也能否做到好好沟通，对彼此有更深入的了解？撇开岗位上的高低之分，你们私下的沟通中，是否也能做到有良好的互动，好好说话？这意味着，你们不再是以上司和下属的身份，更多的是以普通朋友的身份在做交谈，交谈各自的对某件事的观点、生活爱好上的分享，以及自己的价值观取向，同时你会在这些非正式沟通中，发现上司对生活和工作的态度是怎样的，上司发自内心地在追求着什么，同时他背后的家庭给了他什么样的力量和期盼，让他整个人充满了能力和积极性，不断地追求更好的事业，而不是原地踏步。

你也会在不经意中，了解上司对你的期望，对你能力和为人的评价，还有给你的一些改善建议和忠告，你从来没有感觉到上司像个普通朋友一样跟你并肩谈话，同时感觉到自己被重视、被培养和被认可，从而在心底上有着小感激，和心里想着不能辜负上司对你的苦心栽培。在这样的沟通里面，也能增长你们彼此的好感度和默契度，从而让你感觉到机会无限，自己要认真做事，干一番业绩出来去把握机会，给上司更多的支持和帮助，同时在职级上能“升官发财”——专注于目标和执行的过程，升官发财只是行动的结果。

如何管理员工，如何做沟通？

关于如何管理员工，其实用管理 管理，少管多理才是真正的管理，让员工做到自觉完成自己的工作量！才是最有效的管理，也是最轻松的管理！员工也是做得最没压力的，不然谁喜欢上班老是一个人紧紧地盯着工作。盯着越紧越想偷懒！反而通过有效且人性化管理，让员工感觉到自己受到尊重，自然不会偷懒，该做就做，该休息就休息。不用担心休息不做事时被管理人员看到而被说偷懒了！关于如何做到让员工自觉完成工作任务有以下几点吧，第一，劳逸结合，有出力气自然得有休息时间，可以设定每小时休息大概10分钟，让员工自由休息一下，毕竟是人，又不是机器，休息一下，养足精神，反而事半功倍！第二，分配合适的工作量，大概是分配成员工一般速度完成后离下班还有一个小时，那么消极怠工的员工可能下班前还不能做完。

而认真做完的员工可以提前休息，喝茶！第三，奖罚分明，做得好的自然要奖励，以资鼓励嘛！，像小学发奖状那样。那么做得不好的自然就是要罚了，罚也是小罚！罚个过程，罚个意思！以示警告！至于如何做好和员工的沟通，这个不难。管理者必须主动跟员工嘘寒问暖！关心员工！给人不是把自己当上级的感觉，平易近人，自然就好沟通了！。

管理者如何与员工有效的沟通？

题主你好，感谢提问！有效沟通学习里面有一句很经典的话:沟通不在于你说了什么，而在于对方听了什么，感受到了什么。这就是沟通的核心，如何让对方听到、感受到才是关键。许多管理者觉得员工难沟通，怎么说都讲不明白，这是为什么呢？诉求不一样而已。在与员工沟通过程中，他们又是属于弱势群体，需要我们照顾的一方，面对这种情况，我们该如何抉择？我的观点有三:同理心。

在双方做沟通之前，我们要学会转化角色，现在对方的角度想想结果，确保他能听的舒心，这是谈下去的前提条件。听他说。现在的一些领导下基层都有一个说法“充分听取了群众的意见”，对我们而言，听取对方的意见也是同样。有时候员工并不是不知道这些事情，但是他就是需要一个倾诉的渠道，以及上级在态度上对他的尊重。带着他说。

如何改善管理者与员工之间的沟通？

管理的中心任务就是与人打交道，而与人打交道的首要前提则是必须知道别人正在想什么。想得到别人的信任、尊重和认可，进而或被人理解、或被人接纳、或被人赏识，并在此基础上使自己与周围的人或环境和谐相处，乃是一个正常人在人际交叉互动中的基本精神需求。在日常的管理沟通中,出于各种主客观原因,人们所发出和接收到的信息往往并非完全的和真实的信息，这就出现了如下经常遇到的情况：凡是你所看到的，大都是别人希望你知道的；别人做出来的，也大都是做给你看的；我们所知道的“事实”，往往是已经被“塑造”过的事实；你所得到的反馈也常是伪反馈，致使人们在许多时候不得不通过猜测和想象来弥补信息的残缺与不足，并且这种情况随着管理层级的上升还越加明显和严重。

更要命的是，在我们进行猜测和想象的过程中，如果受某种主客观条件的局限而一时对所猜测和想象又难以“证伪”的话，那么我们十有八九会把这些猜测和想象当真；而一个人在某方面的表现如何，往往又会成为人们猜测和想象他在别的方面如何表现的依据。这实际上是在警醒我们：在现实世界的沟通心理和行为及其过程中，当你的善意、诚意、美意尚未被别人理解并接受时，它们就总有被别人当做假意、恶意甚至敌意的可能。

作为管理者，如何在沟通细节中提升员工执行力？

第一，激发员工欲望。老生常谈，“对症下药，方能药到病除”。任何事态发生改变都是有原因的。我们如何在沟通中了解员工呢？不单是沟通工作，还要沟通生活，了解生活近况，了解其欲望，促使欲望发酵，巩固员工核心驱动力。欲望是一切执行力的基础，没有欲望，他为什么去动？所有找到我们员工的欲望，并在欲望上撒把盐，抹点蜜。

还不够，在管理者的方向下指引员工一步步的去做。第二，执行力不好的员工，主要是一个核心两方面，核心是欲望，两方面分别是目标不明确，及能力不足。欲望这快上文已描述，现在主要讲目标和能力。在沟通中了解具体目标是否可行性，是否靠谱，是否让员工看得到边际？如果员工跳起来都够不上，那这目标是需要重新设定的。问问员工在执行过程中遇到的问题，针对能力不足者，我们可以针对性进行解决且培训。

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