传送门2合作 攻略，传送门2怎么双人同屏一起玩

对于不同类型的VR AR产品，必须要具备精确的空间监测和定位能力，才能实现全方位的头部、手部互动和交互，给用户带来更真实的虚拟体验。移动VR方案想要进入消费市场，需要满足成本低、功耗小、尺寸小、轻便等要求。

36氪近日接触了专注于人机交互的创新公司

北京凌宇智控科技有限公司

，他们推出了一套采用完全自主知识产权——PolarTrap空间定位技术的全沉浸式VR/AR交互产品NOLO CV1。它属于“Outside-in”类型VR交互产品，包含1个定位基站、1个头盔定位器及2个交互手柄。

市面上常见的HTC Vive、Oculus Rift和PS VR分别采用了激光、红外光、可见光定位技术。红外光学定位精度很高，但劣势在于成本高，FOV有限。可见光定位的成本很低，而且无需后续的算法那，灵敏性和稳定性也俱佳。但不足之处在于定位精度较差，对环境要求也比较高。HTC VIVE使用的是基于激光的定位方案，定位精度很高，不过它需要搭配高配置的电脑和游戏主机，并不适用于移动端。

NOLO想为移动端用户提供高性价比的VR定位产品，这样消费者使用普通的VR头显产品即可在手机上玩VR游戏。不过这也对定位技术的成本、功耗、定位精度、定位范围等提出了更高要求。NOLO CV1采用的PolarTrap定位技术融合了超声波、激光和无线电，NOLO CEO张道宁告诉36氪，PolarTrap定位方案不受环境光影响，并且定位范围可达FOV 100°5.3米的空间范围，定位精度小于2mm，定位延迟小于20ms，定位刷新频率为60Hz。

而PolarTrap核心的技术难度主要体现在信号采集后的分析算法上，如何对多变量进行拟合实现精准定位。其中超声波信号的处理技术难度尤为高，因为超声波是有混响的，如何提取有效信息去掉噪音需要一定的技术积累。

在功耗方面，由于不涉及图像信号的处理，所以NOLO CV1的功耗很低，设备充电一次可以连续支持6-7小时的使用。

张道宁告诉36氪，其NOLO CV1能适配目前市面上主流的移动 VR 头盔、部分PC VR 和 AR 头盔，以及基于NibiruOS的一体机，为其提供空间定位与交互功能。而NOLO现在主要的盈利模式是NOLO CV1标品的销售，海外售价100多美元，国内售价800多元。NOLO CV1的销售渠道包括线上电商，和线下代理商，代理商多为VR头盔厂商、IP厂商等。NOLO已和十多家厂商建立了合作关系，代理销售NOLO CV1产品，预期明年可出货数十万台。

凌宇智控于2015年获得数百万元天使轮投资。2016年初，凌宇智控完成Pre-A轮融资。团队方面，NOLO CEO张道宁，北京邮电大学计算机科学硕士；6年互联网及嵌入式系统研发经验，曾担任Google创新项目、国家重大专项等大型项目负责人；在IBM中国研究院参与研发下一代物联网中间件BlueLink，获ExtremeBlue项目总冠军。CTO张佳宁，中国科学院声学所博士；7年从事通信信号处理和无线传感网领域相关理论与技术研究经验；先后参加多项国家自然科学基金项目和企业横向项目；发表论文5篇，申请专利15项。

作者：张良计

来源：张良计（ID：zhang_liangj）

编辑：

雪梨

社长说

噢，我的选择困难症终于有救了！

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遇到重点选择不知道如何决策，咋整？

上次有读者问到，如何高效去做决策？今天就来介绍一套做决策的方法模型：决策画布。

A. 什么是“决策画布”？

“决策画布” 是一套辅助做决策的思维工具。

它的灵感来自于著名的“商业画布”模型。我将做决策时，需要用到的信息和思考纬度全部放在这张画布上，并且建立逻辑关联，从而帮助大家能够清晰明了地审视现状，高效做出决策。

决策画布模型

这个模型是我原创，接下来我会详细介绍决策画布的每一个部分，以及如何使用它。

B. 如何使用“决策画布”？

决策画布一共分为7个板块。分别是：困境，目标，冲突，选择，机会成本，优先级打分，计划。

为了方便大家理解，下面我用一位读者的问题来举例，详细解释如何使用“决策画布”。

以下是这位读者给我发来的问题：

我在大公司呆了4年，福利很好，也受到领导器重。但感觉工作内容繁琐，后期成长也没有很多，同时自己厌倦了同事之间的人际关系。现在我收到了一个小公司的offer，工资水平和现在差不多，但福利比现在公司差很多。小公司的领导很有诚意，工作方面能成长的地方也更多。可后来原公司领导找到我，希望我能考虑回去，并承诺以后遇到的项目也会是行业内更前沿的项目。现在，我应该如何做决策？

简单来说，这是一个“留在原公司还是去新公司？”的二选一问题。接下来我就用决策画布模型来进行分析。

1. 困境

所谓困境，就是做决策时的场景范围。这里面包括背景信息，与决策有关的人员，以及你所面临的具体问题。

为什么要先框定困境范围？因为这能避免你后面被无关的信息所困扰。很多时候我们做决策分析时，起点都在正轨上，可随着后期信息量的增多，思路很容易被带到别的领域去，发生思维“脱轨”的情况。而这，是导致思维无用功的一大因素。

以上面的事例来讲，困境的场景范围很清楚，这是一道围绕在原公司和新公司之间的职业生涯选择题。原公司的老板和新公司的老板就是与决策直接相关的人。

所以在后面思考时，就不要变成“我该不该改行？”，“我是不是要去国外读个书？”，“我考个公务员如何？”，这些都是思维脱轨。

2. 目标

你希望自己做出的决策，最后达到什么结果。用一句话概括出来，就是你的目标。

任何一项决策，都有一个核心目标。它是开启你思考如何做决策的关键动机。在上面这个例子中，这位读者在只言片语中其实提到了自己的目标，例如“后期成长”，“行业内更前沿的项目”等等，只是还没有那么明确。

这时需要做的，是抽离出关键字词，重新组织语言，清晰描述目标。这么做的好处，是帮助我们集中注意力。围绕目标再来审视对应决策，会更加一目了然。

因此，我将这位读者的目标概括为下面一句话：

实现个人工作经验的持续丰富和成长。

3. 冲突

有了清晰的决策目标，那么阻止你去完成目标的东西，就是“冲突”。在这个案例中，冲突来自于两方。

来自原公司的冲突很明显：繁琐的工作内容，局限的成长空间，无聊的人际关系；

而来自新公司的冲突这位读者并没有说出来，但其实是有的。公司规模小，在通常意义上，也就意味着平台资源有限，业务量不高，行业地位低等弊端。

另外，公司小，员工人数少，这意味着很可能你需要一个人身兼数职。虽然在这个过程中也会得到成长，但这些“成长”是否有意义？是否真的对你实现目标有帮助？这里是需要打问号的。

这就好像知乎上的一个问题：子弹短信和腾讯的两个Offer, 子弹短信给28K, 腾讯给16K, 应该如何抉择？

虽然前者最近风头正劲，薪资够高，但如果把时间拉长远来看，大公司能提供的不仅仅是薪资，还有背景光环，广阔的行业视野，丰富的产品线经验等等。如果光看表面去做决策，就有些欠妥。

所以决策画布进展到这一环节，会发现信息量有所不足。这时，我们需要暂停分析推演，引入外部调查来补充信息。

比如，将原公司阻碍你成长的条件全部罗列出来；再比如，去和新公司的领导沟通，问清楚新公司能给你提供的具体条件有哪些，是配备更多的下属，还是赋予更多的权力空间，或者是让你接触公司最核心的项目？

在进行冲突分析的时候，信息的获取一定要完整。台面上的显性冲突和台面下的隐性冲突都要考虑到，因为它们都会影响接下来的决定。

4. 选择

在这个案例中，可供选择的选项是很清楚的。但依然不要停止思考，我们承接上一环节的分析，继续深挖：

目前的选择，分别能够解决哪些冲突？

倘若选择呆在原公司，哪些冲突得到了解决？例如：工作量变小，人际关系变得简单等等。

假如跳槽到新公司，哪些冲突得到了解决？例如：项目上获得更多自主权，负责更多的产品线，工作内容不繁琐等等。

这些，同样需要通过反复沟通和调查来补足信息。只有当我们把各自选项下对应的冲突解决了，才能评估出各选项的优势，从而掌握全局。

5. 机会成本

在明确了各选项所能解决的冲突之后，我们还需要分析机会成本。即：

被放弃的选择，会给我们带来什么潜在损失？

这样做的好处，是能够全面审视和掂量每一个选项，从而做出最理性的判断。在上面的案例中，由于信息不完整，因此我假定两个选择，分别会产生的机会成本如下：

去新公司，原来大公司的光环就不复存在，不再能享受完善的交流培训机会，同时也享受不到优厚的福利待遇；

而呆在原公司，可能会受制于繁琐的制度流程，同时原公司也没有新公司灵活，难以快速做出自己想要的东西。

这个时候，我们再回过头去看目标。选择哪一个，心里应该七八成有谱了。

6. 优先级打分

这一环节，是对前面所有分析的总结，即：

对每一个选项的优势进行排序打分，从而找到符合自己目标的最佳选择。

通过前面的分析，我们的目标早已锁定为“实现个人工作经验的丰富和成长”，那么对这个目标能够做出越多贡献的因素，所打的分数就越高。

例如：更重要的工作任务（90分），跨部门的合作机会（65分）。

相反，那些不能对目标进行直接贡献的，但在你看来同样重要的东西，所打的分数就要低一些。

例如，薪资福利待遇（50分），上班路程远近（30分）等。

分数的具体数值，依据每个人的经验感受来设定，这里不多赘述。这一环节的最后，会呈现出一个排序清单，里面每一个选项对目标的贡献值一目了然（如下图）。

7. 计划

前面的6个环节，基本完成了分析，做出了决定。到了这个环节，就进入到执行决策的计划阶段。

此时，我们需要审视自己手上已经拥有和即将拥有的资源，来帮助我们将决策付诸实践。同样的，由于这个案例缺少更多信息，这里我继续假设接下来会发生的一系列事情，来完成这个计划。

假设现在做出了呆在原公司的决定，和老板也谈妥了条件，那么就要开始准备迎接新的挑战。例如，接下来你会被分配到一个关键部门，那么就要提前了解清楚该部门的业务内容，人员结构，以及你的角色任务。行动上，你可以和该部门的同事主动沟通，或者侧面从老板那里探听一些情报，也可以先以观察者的身份参与几个项目，熟悉这里的工作风格等等。

这些，都是基于决策之后要进行的下一步计划。

至此，决策画布的分析流程全部完成。

C. 使用“决策画布”时的注意事项

第一，在整个分析过程中，都要紧盯目标。最后我们做出来的决策，一定是能对实现目标进行最大贡献的选项；

第二，目标只能有一个。当多个目标同时出现时，要学会删减，找到最重要的那个目标。不要妄图做一箭双雕或一箭三雕的决策，否则容易陷入互相矛盾的境地；

第三，记住“冲突是对目标的直接阻碍，选择是对冲突的对应解决，机会成本是对选择的反向补充，优先级打分是最后的优势总结”；

决策画布是一项帮助我们做决策时进行信息梳理和逻辑分析的工具，它的意义并不是最终解决“选择哪个”的问题，而是提供一套分析思路。不同的人使用，完全可以得出不同的结论。

最后，大家可以保存下面这张图片，需要使用时打印在A4纸上即可。

编者按：本文来自微信公众号「摩登文旅」（ID：modengwenlv20180512），作者：摩登文旅，36氪经授权转载。

在2017年3月，刚复牌的第一场年报业绩会上，被传言还不能回到内地的佳兆业集团主席兼执行董事郭英成，隔空表白大陆：

“中国是我的祖国，也是大家的国家，我热爱深圳和广东。同时，我也在香港住了20多年了，回内地是工作也是旅游，我热爱深圳，热爱我的国家，也热爱投资的城市。”

确实，爱旅游的郭老板，总是把工作跟旅游放在一块，尤其在各种“黑天鹅”事件之后，文旅这个“小儿子”已成为他旧改之后的第二大心血业务。

白衣骑士

2018年7月11日晚间，佳兆业以14亿元的作价，收购了中弘控股全资子公司海南如意岛旅游度假投资有限公司100%的股权。

这笔交易，让佳兆业全权获得了中弘在海南的如意岛项目。

这个项目，是一个填海人工造岛进行旅游度假开发的项目。位于海口市海甸岛，距海口市中心约12公里。

已经深陷资金泥潭半年之久的中弘，出售这个项目自然是为了化解债务危机。

而郭英成拿下这个项目，则是为了他的“工作+旅游”。

但“如意岛”能让郭老板如意吗？

摩登文旅问了多个业内专家，对方对郭英成的这笔买卖都不看好。

其中重要的一点，就是海南省年初已暂定了各市县的围填海工程项，而如意岛，偏偏就是个纯填海项目。

中弘在公告里说，如意岛公司于2012年通过招拍挂取得如意岛项目，已经取得了22个海域使用权证（含跨海大桥临时栈桥），海域证对应的使用面积为408.12万平米。

另外，如意岛项目分三期填海，一期248万平米填海已完成，已取得验收批复，正在申办海域使用权更换为土地使用权的相关手续；二期138万平米还剩余约200亩未完成，未办理竣工海域使用验收；三期330万平米尚未取得海域使用权证。

据了解，中弘从涉足如意岛开始就是要拿下整个岛，但海南省海洋厅又要把如意岛填海工程分成3期，先把1、2期给你批了，第3期已申请3次都迟迟不批。

可如意岛项目是个整体工程，1、2期已完工，如果3期工程不跟上就不能保证1、2期工程不被海浪破坏。

而为了保护1、2期工程不被海浪破坏，中弘对如意岛项目3期相关海域进行了围堰施工等，因此也受到海口市海洋和渔业局行政处3733万元的罚款处罚。

能看出，尚未取得所有权证的如意岛，其开发进程并不那么顺利。尤其尚未取得海域使用权证的3期工程，可能成就项目的开业大吉，也可能令项目功亏一篑。

据年报显示，截至2017年12月31日，佳兆业共有总负债1834亿元，其中流动负债为898.74亿元，非流动负债为935.16亿元，拥有现金及银行存款仅为212亿元。

高企的负债，承压的现金流依然以及该项目的不确定性也不妨碍郭英成对这个项目的热爱，在普通人的生活里，就是“借钱去旅游”。

曾经陷入资金链困局的郭老板，现今也当起了白衣骑士。

或者说，在打通关系上，置之死地而后生的郭英成，比以前更有经验和信心了。

多元化困局

这些年来，佳兆业或者说不幸但也可以说幸。

多次命悬一线，都活了过来。

命运这东西，总是很难说得清。

有的人，注定能活着，哪怕一只脚已经落入了悬崖。

而有的事情，注定没有例外，比如世界杯的卫冕冠军一定小组赛出局。

对于企业来说，资金链是保命的根本，断了也就没命了，地产圈有过太多破产出局的企业，见怪不怪。但也有那么几个企业，偏偏命格里自带偏数，熬过来了，置之死地而后生。

佳兆业就是这样的企业。

这个要和浙民投抢买ST生化、要分拆物业上市的企业，在2年前基本被看成了一个死局：

2014年底，佳兆业遭遇政府锁盘，现金流断裂，郭英成逃至香港望北楼。

2015年年初，多家金融机构向法院申请查封佳兆业资产，加上境外债务逾期，佳兆业只能边甩卖项目，边寻找白骑士。

4月，佳兆业部分项目开始解锁，郭英成毁约与融创的收购案，硬是铆着一口气，撑到“黑天鹅”事件缓和。

2016年，楼市大火，佳兆业借助在粤港澳的布局，销售。

2017年3月，“不死鸟”佳兆业涅槃重生，实现复牌。

佳兆业能命不该绝，郭英成的死撑。

他对佳兆业的耐心和信心，或者说执念，是近年来某些离开一线的房企创始人所不能比的。

但也因为他对集团的影响太大，佳兆业在他广泛的爱好下，路径有些散漫，“黑天鹅”事件前如此，复活后亦然。

复活前，佳兆业从2012年开始就已在多个有分量的房企榜单中占据前20的位置了，到2014年中期，土地储备超过2400万平米、总资产超千亿元，是一条名副其实的房地产大鳄，江湖人送外号“旧改之王”。

据说，融创收购佳兆业失败以后，转而想将这批在佳兆业负责旧改的人收归麾下，但这批人去融创打了一段酱油之后，又都回佳兆业了。

总之，在事发前做多元化，佳兆业有足够的资本。

但复活后，尤其是基地还未重新牢固的时候多元化，则有些令人担忧了。

6月22日，佳兆业向联交所递交了物业股份的拆分独立主板上市申请，若佳兆业集团此次物业公司拆分上市成功，其旗下的上市公司平台将达到6家之多，剩余5家分别为佳兆业集团、ST生化、佳兆业健康、明家联合和南太地产。

为了发展科技产业地产，佳兆业与河北承德市签署了全方位的战略协议，与咸宁市政府签订了“华中国际生态科技谷“合作协议，跨国收购了在深圳有大量厂房的南太地产，并收购了以网络广告与搜索引擎营销为主业的佳云科技。

健康集团则增持了去年收购的美加医学，还和浙民投明争暗斗许久，收购了从事血液制品生产及销售的ST生化。

加上这些买来的公司，佳兆业旗下子集团近二十余家，业务涵盖传统住宅开发、酒店管理到餐饮、航运、科技、医疗等各类房地产相关不相关的领域。

如此多的业务，却有过半数都发生了亏损，真正赚钱者屈指可数。

据知情人士透露，佳兆业数十项业务中，仅有传统地产开发集团与航运集团有实现盈利，其余业务或为地产开发圈地、或之间依赖地产开发业务输血才得以生存。

且不论为烧钱而生的足球俱乐部和正在投钱阶段的科技与健康集团，看似风光的酒店集团，都在为每年少亏几亿元殚精竭虑。

甚至在人们眼中最该盈利的餐饮集团——嘉美轩，也会为当年只亏了2亿元而欢呼雀跃。（但据说味道真不错）

即便如此，佳兆业并没有收敛胃口。就在十几天前，佳兆业新设的茶叶经营集团首款产品正式上市，传闻销售惨淡。

据说，集团亏损的，最终定会在地产开发集团这边找回来。

每年地产开发各地方公司分得的拿地款少，且利率极高，使得地方公司必须单独与各地方支行协商，寻找到其他融资途径后才能顺利完成拿地。

因而佳兆业极少出现在公开土地市场上，新增地块也往往以小额零散地块为主。

相较之下，郭老板对什么都大方，就是对地产开发集团可谓吝啬至极。

但当这项目是文旅项目的时候，倔强的郭老板却回拼力去养大自己的这个“小儿子”。

兵败东戴河

2013年，爱旅游的郭英成成立了佳兆业文旅集团，佳兆业·东戴河是当时集团的主力项目。

这个项目在2010年刚圈地规划时，是整个区域（绥中滨海经济区）的第一个商品房售楼处，当时佳兆业与政府谈好的计划是做一个包括五星级酒店、会所、马术和游艇俱乐部、大剧院、博物馆与文化中心以及公寓、住宅在内的区域内最大的复合型旅游业项目，总体量将达1000万平方米，总投资将达500亿元，建设周期约为6~8年。

值得说的是，东戴河本不叫东戴河，而叫绥中滨海经济区，但因为有了佳兆业·东戴河这个项目案名，当地政府才改了名——2012年辽宁省政府一号文件正式批复，绥中滨海经济开发区正式更名“辽宁东戴河新区”。

“新区”的概念多火啊，然而，如今距离拿地已经过去了8年时间，佳兆业成就了东戴河，东戴河却没有成就它。

但这个项目被冠以“鬼城“名号已有多年。

2011年，佳兆业·东戴河首次开盘，它一次性开了40多栋楼，此后的5年间，它没有再拿新的预售证，就一直在消化这些旧货。

这一方面，和佳兆业2014年底开始的“黑天鹅”事件有关，在集团整个自身难保的情况下，自然无力去新开发个别项目。

而另一方面，这个“新区”后来的发展，远不如拿地时候规划的那般，也导致这个项目难以起色，甚至几番跌落——第一期开盘时候，这个项目的销售均价为6500元/平米，2014年时为5800/平米，2015年降到了4700/平米，2016年回升到了6000-6500/平米，而现在新开盘价为8000元/平米。

投资价值有多少，相应的交通、基础设施配套又有几分，显而易见。

最终，到此购房的人越来越少，炒房无以为继。曾经被重点投资的东戴河，成为了佳兆业难以回避的痛。

直至2016年930后，京津冀重点城市全线限购，而不红不火的东戴河，成为其中的漏网之鱼，人人爱买房的年代，复活后的佳兆业，也趁势收割了一波。

2017年小镇概念火起，佳兆业想趁势再热炒一波东戴河。

但刚好遇到2017年年底，绥中政府换届。

2018年4月4日，绥中县十六届人民政府第8次常务会议上，县长、东戴河新区管委会主任马茂胜提到了佳兆业东戴河房地产公司违法填海影响生态环境案件的整改方案，这是继海南房地产开发环境整改方案的又一个由于环境问题叫停房地产开发的案例。

方案中提到佳兆业东戴河项目违法填海、影响海洋生态环境，要求加强河流治理、明确整改任务。

不知道郭老板拜了几次山头，但显然，盘活项目的效果达到了。

6月27日，已经开业7个年头的佳兆业·东戴河，开放了新的北京营销中心。郭老板对“小儿子”的永不言弃，感人肺腑。

除了东戴河，佳兆业的另一个文旅代表项目，是金沙湾国际乐园。

2014年4月，为争夺该项目土地，佳兆业与华润、华侨城、港中旅等巨头集团历经多轮竞价，最终以54亿元成功拿下，高出起拍价约50%，创下当时深圳地王的记录。

甚至在集团濒临破产的时候，佳兆业都没有松手出让这个项目——依托第二大股东生命人寿输血13.8亿元，坚持缴清了金沙湾国际乐园项目地剩余土地出让款。

据悉，该地块位于深圳大鹏下沙片区，是深圳山海风光最独特、旅游资源最丰富、发展潜力最大的地区之一。项目占地150万平方米，总投资约300亿元，预计年接待游客数量将达到230万人次。可以说，这是佳兆业重回巅峰的重要依仗，也是支撑其渡过绝境最后的希望。

撑了近3年后，2016年11月29日，佳兆业金沙湾国际乐园项目才正式启动。

去年4月，前香港迪士尼乐园运营副总裁Noble Coker出任了佳兆业金沙湾国际乐园公司总裁，此番人才引进足以显示佳兆业对这一项目的重视。

从开业后这一年的表现来看，金沙湾项目并未辜负人们对他的期望，节假日往往一房难求，游客赞不绝口。

相比佳兆业·东戴河而言，金沙湾国际乐园算是不负郭英成的希望，让郭老板坚信之前咬牙的日子都是值得的，也坚定了郭老板要做大文旅的决心。

去年年底，佳兆业与成都市青白江区签署管理了约2000亩的凤凰湖旅游度假区，拟建设国际文化小镇；此外，还与各地方政府签订了安徽滁州高教科技城、常州医疗科技城、青岛森林康养小镇和无锡航空小镇共四个特色小镇的合作协议，均是典型的PPP模式。

爱旅游的郭老板，其实对于文旅地产这其中的逻辑十分轻车熟路：先与地方政府建立联系、寻求合作机会，在帮助地方政府解决问题的同时获得大量、廉价的土地，最后把土地用房地产开发的模式变现。

是的，虽然这个套路曾把佳兆业推向了死亡边缘，但缓过一口气以后的郭英成，还是继续走起老路子，享受高回报与高风险并存的钢丝线。

至于收购海南的如意岛，是否意在继续验证自己广泛的人际关系，郭老板这一手牌怎么打，很是好奇。

编者按：本文来自微信公众号“UXRen”（ID：cnUXRen），36氪经授权转载。

我们都知道用户反馈非常重要，因为决定你设计的这个APP成功与否的关键在于使用的用户群，那我们要怎么知道他们的反馈是公正并且客观的呢？

我们可以告诉你，他们不公正也不客观，所有的用户都会不由自主地给你带有偏见的反馈。

在征求和听取用户反馈的时候，你将不可避免地遭遇偏见的正反两面：偏见不仅会影响用户提供怎样的反馈，你自己的偏见也会影响你如何接收用户反馈。

意识到这点是非常重要的，尤其是在查看用户在使用你的产品之后的体验评论的时候。精准且没有偏见的反馈是你开发最佳APP版本的根本。尽管你不能抹去自身以及用户的偏见，可是当你知道了这些偏见是什么，什么时候会出现，你就可以采取一些措施去克服它们。当你要求用户提供意见时，请收敛自身偏见后，再评估你是如何回应用户评论的，你采取的行动(或不行动)是否被偏见所驱使。

认知偏见有多种不同的存在形式，然而只有少数几个主要的偏见种类在产品团队寻找用户反馈时反复出现。在这篇文章中，我们会仔细讨论在收集和整理用户体验反馈时的四种最常见的认知偏见，以及如何在偏见歪曲你的产出过程之前，将其扼杀在萌芽中。

偏见1：确认偏见 （或称为验证性偏见）

这可能是所有专业人士最常见的偏见。首次提出确认偏见的是心理学家Daniel Kahneman和数学心理学家Amos Tversky，他们指出确认偏见存在于“当你采纳了某个解释，你会自上而下的，迫使每件事情都与那个解释相符” 。即确认偏见产生于当你被与你的先入之见所一致的回应所吸引的时候。

只接受与你的先入之见相一致的反馈会创建一个回音室，它会严重地影响你的UX设计。确认偏见的一个有危害的效应叫做逆火效应，开始于你拒绝接受任何可以证明你的观点是错误的结果。作为一个设计师，你的任务是创建最能为观众服务的用户体验，但你的设计中的某些部分是基于个人主观品味、信仰和背景。有时，当我们身临其中，这种偏见可能会在我们的设计过程中偷偷地溜进来，而非在我们整理用户反馈的时候，通常出现在我们提出问题的过程。

早年，我的设计公司为客户设计网站和移动APP的时候，就要求我们的UX设计师来编写用户调研问卷并进行用户访谈，以获得产品反馈。毕竟，这些设计师比其他人都更加了解UX设计，更重要的是，他们是最终要对产品进行改进的人。奇怪的是，在这样做了大约一年以后，我们并未得到有可执行性的反馈。我们开始怀疑做这些调研的价值。在完全放弃这个方法之前，我们尝试不让UX设计师参与调研和反馈的过程，而是让一位QA工程师来编写调研问卷并收集用户反馈，很快我们就发现这些反馈非常有趣并且具有可执行性。

尽管我们的UX设计师对于反馈意见持开放态度，但在他们的潜意识中，正在制订调研和采访问题，以便轻松验证自己在设计中的先入之见。比如说，UX设计师会问： “这些种类中的众多产品，是否让你难以找到自己想要的特定产品？”这个问题让我们的调查对象一开始就觉得找到一个产品是困难的，没有给那些没有困难的调查对象留下空间来反馈他们的回答。这个问题也提示了造成困难的原因：产品的种类繁多，没有给那些会提供其他潜在原因的调查对象留下回答问题的空间。

当我们的QA工程师接手的时候，他们会把这个问题写成，“你对于找到你所需要的产品有没有任何困难？如果有，为什么？”因为对设计没有强烈的先入为主的信念，他们提出的是一个没有偏见的问题。给那些对找到产品有困难和没有困难的调查对象都留下了可以给出真实答案的空间。通过问“为什么”这种开放性问题，我们可以搜集到更加多样化和有信息价值的答案，从而帮助我们更多地了解调查对象在使用我们设计时遇到的困难的各种原因。

确认偏见常常会在做用户调研时候出现，在你的调研中， 你可能无意间就会问出诱导性的问题，这个问题的措辞会让你得到一个带有你自己先入为主倾向的答案，我们的UX设计师会问出诱导性的问题，比如，“这个品牌设计是否提供专业感和信任感”，这样的提问没有给用户留出提供负面和反对意见的空间。而我们的QA工程师会问非诱导性的问题，比如，“这个APP的外观和感觉给你提供了怎么样的印象”。我们因此开始看到更加客观的和真正有帮助的用户反馈。不让我们的设计师参加调研过程，会让提问的措辞自然而然地变得带有更少的偏见。

如何避免确认偏见

想要克服确认偏见，就要收集来自不同群体的反馈，扩展更大的用户反馈池，混合更多的视角。不要只在单一的群体中进行调研或访谈，要考虑到人口统计学和背景，在你的目标市场中尽可能地获取更大样本的容量来代表所有的人口统计学数据。这样的话，你收到的反馈意见不会局限于这个单一群体的先入之见。

设计调研问卷的时候，要小心地避免诱导性提问，与其问：“你对这个APP的某功能有多喜欢”，不如问“把你对APP功能的满意度按照以下等级排序”（提供一个从非常不喜欢到非常喜欢的量表）。第一种措辞在提问中暗示了用户会喜欢这个功能，而第二种措辞没有这样的内在暗示。在把调研问卷发给用户之前，请让其他人阅读你的问题，从而确认这些问题是没有偏见的。

UX设计师可以通过使用更多的定量数据来避免陷入确认偏见。你将会在下文会看到，即使是对数值数据的解释，也不能避免偏见的存在。

偏见2：框架偏见

框架偏见基于你选择以怎样的框架来表述你收集到的用户反馈。这类偏见会让设计师用赞成或否定的态度来解释客观指标。尼尔森·诺曼集团（Nielsen Norman Group）提供了一个非常好的例子，通过两种方式来描述用户反馈调查的结果。第一种，20个用户中有4个用户说他们在网页上找不到搜索功能；第二种，20个用户中有16个用户说他们可以找到搜索功能。

由尼尔森诺曼集团统计分析(图片来源 NN Group)(查看高清版本View large version)

尼尔森诺曼集团（Nielsen Norman Group）向UX团队提供的实际上在表达同一种信息的两种结果，他们中的一半会按照成功率(20个之中的16个)进行分析，另一半会按照失败率(20个中的4个)进行分析。调查结果显示：按照失败率分析的受访者中有51%希望重新设计，按照成功率分析的受访者中只有39%赞同重新设计，尽管衡量指标是一样的，但是框架偏差会导致这些专业的UX设计师作出不同的决策。

这种框架偏见的存在也会影响后续的数据分析，就像聚类错觉，人们错误地把在数据中观察到的一些巧合当成典范，或是像锚定效应，相比其他数据，人们会更重视他们所看到的第一部分数据。这些心理陷阱会影响你为产品的最佳利益做出的决定。

如何避免框架偏见

你在看数据时要变得更加有自我意识，还需要增加一些其他框架来避免框架偏见。

对于每一个你需要评估的反馈，先问一下自己要怎样给这些数据建立框架。这种意识可以帮助你学着不把第一理解当做是既定的，以理解为什么你的观点是赞成的或否定的。辨别出至少一种或两种你可以选择的框架来表达同样的结果。假设你的调查结果显示70%的用户认为你的UI是直观的。这会让你感到骄傲和被认可，但是你要认识到这是使用了赞成性的框架。如果使用另一种框架，你写下来的结果就是：30%的用户认为你的UI不直观。通过这两个框架的比较，你会有更少的偏见和更全面的认识，你将了解到这些数据对于你的产品来说意味着什么。

当你不确定要根据数据采取什么行动的时候， 就需要从你的团队中取得第二个观点。当你收到一条看起来特别重要而且很难解释的反馈时，要考虑发出新的问卷以收集更多关于这方面的反馈。可以询问那些认为你的UI在细节上不是很直观的用户来详细说明是哪些因素造成的(颜色、按钮位置、文字等)，你要如何创建一个具体的，公正的问题来获得用户的深层答案。

偏见3：友好偏见

当然，你要礼貌且专业地与提供给你UX反馈的用户进行交流，但也不需要过于友好。换句话说，你不会希望因为自己太过通融，反而扭曲了他们的反馈。

友好偏见也叫做默许偏见或用户研究偏见，在反馈时人们常常会提供他们认为你想听到的答案。有时是因为他们喜爱你，在乎你的感受并且尊重你的专业意见，也可能是其他原因导致的。

人们有时会按照你想听的答案回答，是因为他们已经厌倦了被提问，觉得表示赞同的答案可以让自己快点离开访谈的房间（或结束在线调查）。这就是省力原则，人们会尽量节省脑力、时间和精力去降低阻力，从而完成任务。这个原则可能已经影响了UX设计的可用性，但在收集反馈时可能没有考虑到它所产生的影响。

不管是什么原因，友好性偏见会损害你所做的辛勤工作和市场研究，给你无法有效使用的不真实数据。

如何避免友好偏见

当设计者不出现在用户反馈的访谈中时，友好偏见就可以被避免，因为大部分人不喜欢当面提出令人不愉快的反馈。

如果收集UX反馈的过程中包括面对面问卷或焦点小组，就让开发团队之外的人担任主持人。主持人应该明确指出自己不是这个产品设计的负责人。这样人们可能会在提出负面反馈时更诚实，而且不会觉得不自在。

通过一些数字化的方式来收集反馈也可以减少友好偏见。坐在电脑屏幕前人们会更加自在，因为他们不需要面对问卷提供者。

当你选择用数字化的方式进行调查时，一定不要有太多问题，否则被调查者做到一半可能就觉得疲倦了，这会导致他们开始随机选择答案(或选择最喜欢的答案)只是为了尽快完成。为了避免友好偏见，要尽量让问卷简短，使用比较简洁的语言描述问题。不要把所有问题都设为必填，通过反复修改去掉不必要、不相关的问题。

偏见4：虚假共识偏见

这种类型的偏见通常发生在开发人员高估了认可他们想法或设计的人数，从而产生了偏见。简单来说，虚假共识就是假设别人会像你一样思考。

1976年斯坦福有一项研究是让104名大学生穿着印有一家三明治餐厅广告牌的衣服在校园里巡走。这项研究发现，同意穿印有广告牌衣服的学生中，约有62%的人相信其他人也会愿意；在拒绝穿印有广告牌衣服的学生中，有67%的人认为其他人也会拒绝。两个小组都认为大多数人都赞成他们个人的想法，这就是一个虚假共识偏见的例子。

如前文所述，我们的UX设计师在写用户调查问卷时会陷入这种虚假共识偏见中，无意间地问出带有假设性的问题，假设用户会像自己一样欣赏某些UX功能。尽管UX设计的核心目标是抛开自己的见解，按照用户的想法和需求进行设计。但你只能通过自己的视角去看待产品，难以想象别人会如何看待。这强调了在收集反馈的过程中团队成员背景需要多样化(尤其是那些非UX设计专业的人)。

如何避免虚假共识偏见

虚假共识偏见可以通过辨别和表达清楚你个人的假设来避免。当你开展一次用户调查或进行一次小组测试时，问问你自己：“这个问题的反馈结果会是怎么样的”，你写下来的答案就是你的假设。更好一点的办法是，让你的朋友或同事听你描述产品，然后写下他们听到的假设和意见。

一旦你意识到自己的看法时，可以重新设计一下反馈过程，以确保你不会倾向于自己的观点。当你把假设摆在面前时，尝试着去想你的每一个假设都是错的，如果是这样的话，哪一个假设会对产品的成功带来巨大的风险呢？哪些会让用户普遍感到不满意呢？为你的用户叫板这些有风险的假设性问题。

就像确认偏见一样，收集来自广泛用户群体的反馈意见是非常重要的。要确保你不只是在调查那些与你紧密合作或者和你有类似背景的人。这类人会分享一些和你类似的观点和偏见，从而加强你们的虚假共识偏见。

打破这些偏见，让用户反馈更有价值

偏见是很普遍的，但也是可以避免的。包括你在内的所有人都没办法摆脱自己的偏见，但不代表要让它们影响到你的工作。通过了解什么是偏见，从而在反馈的过程中一一打破。适当地采取措施来克服带有误导性的偏见，尽量收集公正的反馈。

确保所有的问题都经过仔细的措辞和编辑，因为这样可以提高清晰度，并且保持参与者的注意力。为了避免数据有偏差，应尽可能地包含范围更广、更多样的小组，试着让设计者自己不参与反馈流程。无论是作为调查或测试小组的主持人，还是作为评论的评论者，这将会鼓励参与者更诚实的回答关于你的UX体验问题。这样一来可以防止你在他们的反馈中投射出你个人的假设和框架。

当你开始把建立偏见意识作为反馈和测试实践中的一部分时，你会发现在评估中引入第二个观点很有帮助。这不是一个简单的过程，只有在工作中减少偏见带给你的影响，设计者才能了解到真正重要的东西：为你的用户设计更好的体验。